지난 4월, 본 컬럼에 '소프트웨어 개발자의 경력 관리'에 대해 포스팅한 이승호 연구소장님이 동일한 주제로 한 세미나에서 발표했습니다. (->'소프트웨어 개발자의 경력 관리' 컬럼 보러가기)
이 행사는 '2012년 IT를 말한다, 이그나이트Y 세미나'로서, 20장의 슬라이드를 5분(페이지당 15초) 안에 발표하는 형식입니다. 종전의 세미나와는 다른 형식으로, 강의를 드는 개발자들이지루할 틈이 없겠죠? 반대로 강사에게는 그만큼 짧은 시간 안에 핵심 내용을 집약적으로 담아서 표현해야 하기 때문에 부담이 되기도 합니다.
자 이제 실질적인 성과를 내기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 필자의 생각으로는 성과 창출을 위한 생각 모으기가 순서이지 않을까 합니다.
이제 생각을 모으기 위해 실천해야 하는 몇 가지를 알아보겠습니다.
필자뿐만 아니라 많은 사람들이 이미 그렇게 하고 있지만, 다시 한번 정리하면 생각 모으기에서 첫 번째 실천 할 일은 목표를 명확히 하고 그것에 대한 생각을 전체 구성원들과 함께 공유하는 것입니다. 어느 부분에 힘을 집중하고 초점을 맞출 것인가를 조직의 구성원들과 함께 공유하며 목표를 성취하였을 때의 모습을 구체적으로 나눠야 합니다. 둘째로 이러한 목표를 달성하기 위한 과정에서 있을 수 있는 도전과 위험요인에 대한 확인과 대처 방안이 필요합니다. 예상한 위험은 대처 할 수 있지만 예상치 못한 위험은 그야말로 조직에 엄청난 재앙이 될 수 있기 때문입니다. 셋째로는 위험과 반대로 기회에 대한 끊임없는 탐색도 있어야 합니다. 새로운 기회의 확인은 조직의 성장과 매우 긴밀한 관계가 있습니다. 새롭게 성장하지 않는 조직은 조직의 생명이 얼마 남지 않았음을 반증하기 때문이죠. 그리고 새로운 기회에 대한 확인은 조직원들의 희망을 키워주기도 합니다.
이렇듯 생각을 모으면, 일을 추진시키는 강한 원동력이 되기도 합니다.
티끌 모아 태산
필자의 생각에 새로운 조직에서 중요한 또 다른 것은 조직원들이 함께 새로이 경험하는 작은 성공의 경험들입니다. 이러한 작은 성공의 경험들은 마치 작은 물방울이 뭉쳐 큰 물방울이 되듯 큰 성공의 밑받침이 돼 줍니다. 우리가 흔히 하는 말 가운데 '고기도 자주 먹어본 사람이 잘 먹는다'고 하듯이 성공도 작든 크든 자주 해본 사람이나 조직이 성공 할 확률이 큰 것입니다.
필자가 경험 했던 바로는 작은 성공들을 모아 큰 성공을 만들려면, 장기적인 목표를 설정하고 장기적인 계획 가운데 작은 목표를 두어 그 작은 목표들이 단계적으로 이루어지면서 결과적으로 장기적인 큰 성공을 이루어 가도록 유도하는 이른바 '티끌 모아 태산' 작전이 유효했던 것 같습니다.
작은 성공을 함께 체험하는 동안 조직원들의 팀웍은 향상되고 서로에 대한 믿음도 계속 커져 어려운 작업도 무리 없이 소화해나가는 경험을 하곤 합니다. 우리는 이러한 모습을 운동선수들의 해외 전지훈련을 통해서도 확인 할 수 있습니다. 처음에는 약한 팀을 상대하다가, 점점 더 강한 상대를 찾아 게임을 하다 보면 어느새 팀웍과 자신감이 향상되고 점점 더 강한 전력을 갖춰 나가는 효과를 보게 됩니다.
팀 유지하기
자 이제 팀은 성공도 체험하고 잘 돌아가는 것처럼 보입니다. 이제 임무는 완수된 것일까요? 팀장의 고민은 사실 이제부터 본격적으로 시작입니다.
고인 물은 썩기 마련입니다. 그럼 어떻게 하면 조직이 고인 물이 되지 않을까요? 위에서 운동선수의 예를 들었으니 그 예를 더 빌려보겠습니다. 2002년 월드컵을 앞둔 대한민국 축구 대표팀의 예를 들면, 거스 히딩크 감독은 해외전지 훈련을 통해 작은 성공의 체험을 계속 쌓아 팀웍의 향상을 가져 왔습니다. 이 뿐만 아니라 선수들을 고루 기용하면서 어느 누구라도 대표팀에서 탈락 할 수 있음을 끊임없이 비춰 선수들의 경쟁을 유도하고, 팀 전체의 구성원에 대한 엄격한 평가를 실시했죠. 그리고 계속되는 테스트를 통해 조직의 긴장도를 유지시키고, 가장 적절한 인력을 적절한 포지션에 위치 시켰습니다.
다시 말해 팀의 구성원들이 변화 없이 하나의 패턴으로 고착되는 것 즉, 물이 고여 썩는 것을 방지했던 것이죠. 그리고 계속적인 새 얼굴 발굴을 통해 팀의 구조를 새롭게 조정하고 백업요원을 보충하여 만일 발생 할 수 있는 돌발사태(주전의 부상 등)에 대비했습니다. 팀은 어느 한 개인의 의지에 의해서 진행되는 것이 아니라 프로세스와 시스템으로 만들어 어떤 사람이 운영해도 같은 효과를 만들어 내도록 하는 것이 완성된 팀 운영의 모습일 것입니다.
사실 대한민국 축구대표팀이 감독이 교체될 때마다 팀의 전력이 극과 극을 달리는 것을 보이는데, 이러한 팀 운영 시스템의 부재로 인한 것일 것입니다.
정리하며…
자료에 의하면 Fortune 500대 기업의 관리자 1/4 정도가 매년 새로운 자리를 맡고 있으며 보통 관리자들은 한 직책을 평균 4년 정도 지속하며, 중간 단계 리더의 경우에는 그보다 짧은 2.5~3년 정도를 유지한다고 합니다. 그리고 자리를 이동하는 사람 1명이 평균 12.4명의 성과에 영향을 주는 것으로 조사되고 있습니다. 이러한 조사 결과에서 보듯 새로운 조직을 담당하는 새로운 팀장은 조직의 성과 창출에 매우 큰 영향을 미치고 있으며 때로는 전체 조직의 사활을 가르기도 합니다.
자신의 성공뿐 아니라 팀원들과 조직의 운명을 책임지는 팀장들의 무거운 짐을 가볍게 하는 방법 중 하나는 자신의 백업요원을 평소에 기르는 것입니다. '백지장도 맞들면 낫다'는 옛 속담이 있듯 백지장을 함께 들어 줄 사람이 많은 팀장의 어깨는 훨씬 가벼울 것입니다.
우리는 지금, 따라가지 못할 정도로 빠른 기술의 발전 속도와 엄청난 양의 데이터 홍수 속에 살고 있습니다. 어제까지 주목 받던 서비스가 하루 아침에 사라지고, 새로운 서비스가 각광받는 일이 주변에서 비일비재합니다.
이토록 변화가 빠른 사회에서 살아가는 우리에게 그 변화에 대응하는 능력은 어느덧 필수요소로 자리잡아가고 있습니다.
코난테크놀로지 검색 컨설턴트들은 검색솔루션 전문가들로서, 이러한 사회변화에 부응하고, 트렌드에 능동적으로 대응하기위해 이번 달부터 트렌드 리포트를 발행합니다.
검색솔루션을 다루는 컨설턴트의 관점에서, 기술, UX, 서비스, 마케팅, 산업 등 산업 전반에 걸쳐 일어나는 IT 분야의 트렌드를 제공함으로써 여러분께 조금이나마 도움이 됐으면 좋겠습니다.
첫 발행이라 여러분이 기대하시는 것 보다 부족하겠지만 여러분과 저희가 함께 만들어가고 채워가면 분명 좋은 결과가 생길 것이라 믿습니다. ^^
대체 하둡(hadoop)이 뭐지? 최근 빅데이터라는 말을 귀가 따가울 정도로 많이 들어보셨을 겁니다. 그리고 빅데이터에 대한 이야기가 나올 때마다 빠지지 않고 따라 나오는 단어가 있습니다. 바로 하둡(hadoop)입니다.
무수히 많은 매체와 사람들로부터 언급되는 하둡이지만 막상 하둡이 무엇인지, 어디에 쓰이고 있는지 잘 이해되지 않을 것입니다.
하둡을 한마디로 정의하자면, 대용량 데이터 처리 분석을 위한 대규모 분산 컴퓨팅 지원 프레임워크입니다. 즉, 빅데이터를 처리하기 위한 분산처리 시스템이라고 할 수 있죠.
하둡은 크게 HDFS(Hadoop Distributed File System)와 분산처리시스템인 맵 리듀스(Map Reduce)로 구성됩니다. 그리고 이 외에도 아래와 같은 다양한 하부 프로젝트들이 존재합니다.
하둡 구성요소 하둡이 지난 2005년에 만들어진 이후 야후, 아마존, 페이스북 등 다양한 서비스들이 도입해 이를 활용했지만 정식 버전으로 출시되기까지엔 오랜 시간이 지나서였습니다.
2012년 1월 초, 하둡이 처음 세상에 나온 후 약 7년에 걸친 개발 및 조정작업을 거쳐서야 아파치 하둡 데이터 프로세싱 프레임워크 1.0 정식버전이 발표됐습니다. 정식 1.0 버전의 대표적인 특징은 엔드 투 엔드 보안과 WebHDFS REST(Representational State Transfer) API, 그리고 HBase를 최초로 완전구동한 점입니다.
하둡의 정식버전을 출시하면서 아룬 머시 부사장은 "사용자들은 이번 정식 1.0 버전이 오픈소스 커뮤니티의 지원을 받는다는 것을 확실히 알게 됐으며, 더 이상 어떤 기능을 위해 하둡의 어떤 버전을 사용해야 하는지에 대한 혼란은 없다"고 말했습니다.
UX와 페르소나 UX(User Experience)란 한 개인이 특정한 제품이나 서비스, 그리고 그것의 전달과정을 설계된 방식대로 상호작용 하면서 가지게 되는 모든 경험의 합입니다.
코난테크놀로지는 이러한 UX를 검색에 반영하여 사용자 경험을 고려한 검색서비스를 구축하고 있습니다. 검색서비스는 조사, 사용자 행동분석, 컨셉 및 모델링, 제작의 과정을 통해 사용자 경험을 반영할 수 있습니다.
최근 UX의 트렌드는 보다 자유롭고, 보다 재미있고, 보다 평범한 것을 추구합니다. 또한 아이폰4의 Siri 와 같이 인공적인 입력장치 없이 사람의 자연스러운 행동으로 사람과 디지털 기기 사이의 아날로그 대화를 끌어내는 추세입니다.
<NUI(Natural User Interface>
Social Search의 과거와 현재 과거의 Social Search는 검색어를 입력하면 검색어에 맞는 SNS(Social Network Service)의 내용을 검색결과로 보여주는 단순한 형태였습니다. 그러나 현재의 Social Search는 SNS에서 나와 관계를 맺은 사람들의 신뢰도를 바탕으로 그들의 활동내용을 검색결과로 보여주는 등 한층 발전된 모습을 보여주고 있습니다.
SNS상에서 관계를 맺은 사람들에 의해 필터링 된 정보들이 검색결과에 노출되거나, 관계를 맺은 사람들 중 내가 신뢰하는 사람들로부터 어떤 문제에 대한 해결책을 찾는 등 Social Search는 다양한 모습으로 활용되고 있습니다.
<Google Search Plus (+1)> <Naver 소셜네트워크(이웃들의 업로드 콘텐츠)>
2012 On-line Marketing Trend
3G, Wifi에 이어 4세대 통신 LTE의 등장에 따른 통신환경의 변화와 스마트 폰의 빠른 보급으로 온라인 마케팅 환경에도 큰 변화가 예상됩니다. 이러한 변화 속에서 2012년 온라인 마케팅의 핵심 키워드는 콘텐츠, 블로그, 동영상, 위치기반서비스, SEO의 5가지로 압축됩니다.
트위터, 페이스북 등 SNS가 온라인 마케팅의 핵심 플랫폼으로 급부상하며 콘텐츠 유통 및 확산 경로에 새로운 패러다임을 가져왔고, 이로 인해 하나의 고 퀄러티 콘텐츠가 광고캠페인 이상의 큰 영향력을 가질 정도로 콘텐츠의 중요성과 영향력이 매우 커졌습니다.
SNS 활성화의 바람을 타고 함께 떠오른 매체가 있는데, 그것은 바로 블로그입니다. 단문 메시지와 정보공유를 특징으로 하는 SNS의 단점을 극복하기 위한 대안으로 블로그가 떠올랐기 때문이죠. 각 콘텐츠 관리를 효과적으로 지원할 수 있는 강력한 마케팅 플랫폼으로서 말이죠.
동영상도 온라인 마케팅에서 빼 놓을 수 없는 중요한 핵심 키워드입니다. 한 매체의 조사에서 스마트폰과 태블릿PC 이용자들은 동영상 시청에 이 기기들을 가장 많이 이용하는 것으로 나타났습니다. 이러한 현상은 앞으로도 지속될 것으로 예상되며, 동영상 마케팅은 온라인 마케팅 중 가장 높은 성장세를 나타낼 것으로 전망됩니다.
아직 마케팅 분야에서 활동도는 초기 단계이지만 이동 통신망을 통해 얻은 위치 정보를 바탕으로 스마트폰 사용자에게 다양한 서비스를 제공하는 위치기반서비스(LBS: Location-Based Service)도 향후 온라인 마케팅의 중심이 될 것으로 전문가들은 예상합니다.
마지막으로 온라인 마케팅의 핵심 키워드는 검색엔진최적화(SEO: Search Engine Optimization)입니다. 기업이 제작한 텍스트 기반의 콘텐츠를 포털 검색결과에서 타 정보보다 상위에 노출하는 것으로, 해당 매체 방문을 유도하여 브랜드 인지도를 높이게 하는 온라인 마케팅 기법입니다. 최근에는 온라인 환경 변화에 따라 SEO 대상이 모바일, 이미지, 동영상 콘텐츠로 확대되고 있습니다.
IT 컨설팅산업 동향
2011년 컨설팅시장은 주요 시장인 공공부문의 침체와 국책사업 및 건설시장 불경기에 따른 SOC(Social Overhead Capital) 사업의 축소로 사업영역이 줄어든 반면, 2012년에는 금융, 서비스 및 제조 시장이 전체시장을 주도할 것으로 전망됩니다.
금융시장의 컨설팅은 단일 대형 컨설팅보다 소규모 시스템 개선사업이 주로 발생하는 추세입니다. 시스템 개선 컨설팅 사업이 지속적으로 발생하고 제 2금융권 컨설팅 사업이 향후 본격화 될 것으로 예상됩니다. 예로써, 기업은행은 전사규모 정보보호 관리체계 구축을 위한 컨설팅 추진계획을 진행하고 있으며, 우리은행은 금융그룹차원의 정보보호 체계와 컴플라이언스 강화를 꾀하고 있습니다.
서비스 및 제조 시장의 경우는 업무 지원과 업무간 시너지 효과 창출을 위한 컨설팅이 필요할 것으로 전망됩니다. 특히, 유통과 자동차, 대학의 차세대 시스템 수요가 시장을 견인한 것으로 보입니다. 유통/제조시장은 M&A에 따른 시스템 통합 관련 컨설팅이 발생할 것이고, 대학시장은 시스템 개선을 위한 컨설팅 사업이 발생할 것으로 예상됩니다.
시작은 언제나 가슴 설레고 두근거립니다. 이 시작의 기쁨이 매월 여러분과 함께 만나며 점점 커지기를 기대하며, 다음달에는 좀 더 알찬 내용으로 찾아뵙겠습니다 . ^^
열심히 배우기 자 이제는 배워야 하는 차례가 됐습니다. 그것도 열심히 말이죠. 다들 아시겠지만 공부에도 요령이 있습니다.
우선 첫째로 배워야 할 과목을 잘 정하는 것입니다. 기술, 제품, 시장, 일의 절차, 조직의 구조, 조직문화 등 과목을 확인하고 그 중요도와 긴급성에 따라 학습시간의 우선순위를 정해야 합니다.
둘째로 배움을 도와줄 선생님 즉, 주요 정보의 공급원을 정해야 합니다. 조직에 부임한 새로운 팀장이 흔히 저지르기 쉬운 실수는 배우려고 하지 않고 먼저 가르치려고 한다는 것입니다. 필자가 초보팀장 시절 겪은 실패담을 하나 들려드리겠습니다. 그때 저는 팀장은 팀원들보다 많이 알아야 하고, 항상 그들을 가르쳐야 한다는 강박관념을 갖고 있었습니다.
처음 팀을 맡아 나름대로의 문제 진단을 통해 새로운(필자가 생각하기에) 일의 절차를 만들고, 그것을 성과창출의 해결책으로 제시하며 일을 추진했는데 결과는 오히려 나빠진 것입니다. 고민에 빠져 있는 저에게 그때 주변에서 이야기 하더군요. 그 해결책은 이미 몇 년 전 시도하였다가 실패했던 것이라고. 그 말을 듣고 해결책 수립 시 기존 팀원들과 함께 상의하지 않았던 것을 크게 후회했죠. 관련 상황에 대한 배움이 선행됐다면 시간과 인력의 낭비를 크게 줄일 수 있었을 텐데 말이죠.
셋째로 배움의 계획을 세우는 것입니다. 이때 꼭 고려 해야 할 것은 우선순위와 긴급성에 따른 시간배분입니다. 명확한 시간계획과 목표가 없으면 일은 안하고 상황파악만 하다 끝나는 이상한 상황에 처할 수 있기 때문이죠.
덫에 빠지지 않기 필자의 초보팀장 시절을 돌아보면(사실 지금은 전혀 안 그렇다는 것은 아니다. 다만 좀 덜 할 뿐이라는 것이지…) 새로운 조직을 맡아 처음에는 당황하여 우왕좌왕 좌충우돌하고 그러다 여기 저기 깔린 덫에 빠져 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠진 경험이 있었다.
그 때 필자가 빠졌던 덫을 하나씩 돌아보면 너무 의욕이 넘쳐 팀 전체의 능력을 고려하지 않은 체 여기저기 많은 일을 벌려 오히려 한가지 일도 제대로 해내지 못한 상황 즉, 한곳으로 힘을 집중하지 못하여 한가지도 제대로 성공하지 못한 경우가 있었고 또 작고 고정된 시야로 전체 비즈니스 상황을 보지 못하여 전체적인 성공을 이루지 못한 경우도 있었으며 반대로 너무 큰 성공만을 바라보며 작은 성공의 평가에 인색하여 조직 전체의 자신감을 무너뜨린 경우도 있었다. 그리고 타 조직과의 협력관계 구축에 무신경하여 가장 도움이 필요한 순간 도움을 받지 못하여 일을 그르친 아픈 경험도 있었다.
이러한 덫들은 초보팀장들이 흔히 빠지기 쉬운 덫들로 조심하여 피해 간다면 좋은 팀장으로 한걸음 다가 간다고 할 수 있을 것이다. 그리고 많은 시간과 자원의 낭비도 사전에 예방 할 수 있을 것이다.
강력한 우군 만들기 예전에 필자가 모시던 많은 상사 중 유독 기억에 남는 분이 한 분 계십니다. 다른 사람에게 항상 귀감이 되었던 분으로, 그분은 매사 일 처리에 빈틈이 없고 부하 직원들에게뿐만 아니라 상사에게도 항상 좋은 평을 받는 분이었습니다. 기본적 능력이 뛰어난 분이긴 했지만 항상 좋은 평가를 받는 점이 늘 궁금해 하루는 필자가 그 비결을 물었습니다. 그러자 대답으로 돌아온 것은 우리나라 옛 이야기 중 잘되는 효자 집안의 이야기와 자신의 경험에 대한 이야기였습니다.
잠시 짧게 옮겨 보면 옛날 한 동네에 온 집안이 화목하여 날로 번창하는 김씨 집안과, 한때는 부자였으나 자꾸 망해가는 이씨 집안이 있었습니다.
하루는 이씨 집안의 아버지가 김씨 집안의 번창하는 비결이 너무 궁금해 김씨에게 찾아가 질문 했습니다.
"김씨 자네 집안이 번창하는 비결은 무엇인가? 혹시 도깨비 주문이라도 갖고 있는 것은 아닌가?" 그러자 김씨는 빙그레 웃으며 자기 아들을 불러 이렇게 말하는 것이었습니다. "얘야 오늘은 날이 좋으니 우리 황소를 지붕에 올려 해를 쪼이거라." 그러자 김씨의 아들은 "예, 아버님"하고 대답하더니 지붕에 사다리를 걸치고 황소를 지붕으로 밀어 올리며 "이랴 이랴 이놈의 소야 지붕으로 올라가거라!" 하며 땀을 뻘뻘 흘리며 지붕위로 황소를 몰아 올리려 하는 것이었습니다. 이를 보던 김씨는 "애야 오늘은 이제 늦었으니 내일 하려무나" 하자 김씨의 아들은 역시 "예, 아버님" 하며 황소를 몰아 외양간에 묶어 놓았습니다.
이 광경을 지켜보던 이씨는 마음속으로 감탄하며 집으로 돌아와 자신의 아들에게 김씨와 같이 이야기 해 보았습니다. "얘야 오늘은 날이 좋으니 우리 황소를 지붕에 올려 해를 쪼이거라." 그러자 이씨의 아들은 "아버지 혹시 정신이 어떻게 되신 것 아니세요? 어떻게 황소를 지붕 위에 올리라고 하세요" 하며 툴툴거리며 자신의 방으로 가버리는 것이었습니다. 이를 보고 이씨는 '김씨 집안이 잘 될 수 밖에 없는 이유가 이거구나' 하며 한탄을 했다는 군요.
이 이야기를 전해주며 그 분은 필자에게 무슨 뜻인지 알아 듣겠냐고 물었습니다. 필자가 머뭇거리자 다음과 같은 부연설명을 해 주셨죠.
자신이 모시고 있는 상사가 모두 합리적이고 완성된 인격과 실력을 갖고 있는 것은 아닙니다. 하지만 자신이 불합리하다고 느껴지는 지시를 받더라도 그 자리에서 할 수 없다고 말하지 않고, 일단 지시를 받으면 그 지시에 대한 의도와 진행방법, 그리고 예상 결과에 대한 내용을 검토하여 하루나 이틀 후 실천여부에 대해 보고합니다. 그렇게 하면, 그 의견에 동조하지 않는 윗사람들은 거의 없더라는 뜻입니다. 물론 어떤 면에선 시간낭비 같기도 하고 불합리해 보이기도 하지만 그 상사는 가장 강력한 우군을 만드는 법을 알고 있었던 것이죠.
자! 우리가 하고자 하는 일의 자원확보와 조달은 누구에게 달려 있을까요? 바로 우리의 상사들에게 달려 있을 것입니다. 그런 상사들이 싫어하는 몇 가지 유형이 있습니다.
매사 먼저 부정적인 반응을 보이는 직원, 상사를 안 좋은 일로 자주 놀라게 하는 직원, 해결책은 없이 문제만 들고 오는 직원, 자신의 스타일을 상사에게 강요하는 직원, 상사의 약점과 실수만을 비난하는 직원, 상사를 의도적으로 멀리하는 직원 등등이죠. 사실 필자도 이런 직원은 달갑지 않습니다. 그리고 가만 생각해봅니다. 나도 나의 상사에게 이런 직원은 아닌가 하고요 ^^;;
봄은 멀지 않은데 철없는 꽃샘 추위가 오는 봄을 막고 있는 3월초 입니다. 모두 환절기 건강 유의하시고 이번 달 글은 여기서 마무리하고 다음 달에 뵙겠습니다.
코난테크놀로지의 대표 솔루션은 독크루저(DOCRUZER)라는 대용량 통합 검색 솔루션입니다.
독크루저는 국내 기업검색 솔루션 시장에서 가장 많이 구축된 제품이기도 합니다. 2003년에 출시된 이후 현재까지
10여 년이 넘는 기간 동안 지속적으로 연구 개발을 진행하면서 현재 3.x버전까지 업그레이드를 진행해왔습니다.
통상적으로 한 제품을 10여 년이라는 기간 동안 연구 개발하고, 산업과 인터넷 환경에 맞게 변화하는 고객의 복잡, 다양한 요구사항을 그 제품에 반영하고, 높은 품질보장과 짧은 제품 개발을 위해서는 그 개발과정이 점점 자동화가 돼 가는데요, 제품 개발분야에서는 이 자동화를 말할 때 CI (Continuous Integration, 지속적 통합) 라는 용어를 사용합니다.
오늘은 여러분과 함께 이 "CI"라는 기술에 대해서 알아볼까 합니다.
CI는 빌드 – 테스트 – 배포 각 단계를 자동화하고, 품질을 수치화해서 코드 품질의 가시성을 확보하는
Agile 방법론 중의 하나인 XP(eXtream Programming) 개발 방법론의 실천 사항 중에 하나입니다.
오늘날 개발 방법이 여러 단계로 진화하면서 기존의 폭포수 개발 모델(waterfall model)의 품질체계인 V-Model을 Agile 방법론의 등장으로 제품 시기를 앞당길 수 있도록 자동화하는데 노력하고 있습니다.
[그림 1] V-Model
CI는 [그림 2]와 같은 환경을 구축하는 것이며, 이는 아래와 같은 장점이 있습니다.
소스 코드를 컴파일-테스트-검사-배치하는 일련의 처리과정을 자동화한다.
개발자의 소스 코드 변화를 자동으로 인지하고 매일 자동 빌드를 통해서 코드의 통합을 빅뱅(Big Bang)방식이 아니라 매일 점진적인 방식으로 진행한다.
자주 통합함으로써 통합으로 인해 발생할 수 있는 문제를 조기에 발견하고 해결한다.
빌드 과정에 테스트를 포함해서 결함을 초기에 발견하여 전체 소프트웨어 품질을 높이는 기술이다.
[그림 2] CI 시스템
이러한 장점을 가지고 있는 CI는 마틴 파울러(Martin Powler), 파울 듀발(Paul M Dubal)이 주창하였으며 소프트웨어 개발에서는 아주 새로운 기술은 아닙니다. 빌드 통합이라는 관점에서 출발했지만, 이 기술은 코드를 개발 초기에 자주 통합하고, 통합한 빌드가 잘 동작하는지 확인하고, 조기에 문제를 파악하여 개발적 관점에서 리스크를 없앨 수 있다는 특징이 있습니다.
또한 CI를 활용한다면 정량적인 수치를 즉시에 확인 할 수 있기에 품질 활동에 도움을 줄 수 있습니다. 즉 품질 지표 중 코드 품질인 Code Coverage, Code Convention, Static Analysis, Cyclomatic Complexity와 같은 지표를 매일 자동화 하여 숫자로 상태를 볼 수 있습니다.
2009년에 실시한 애자일 개발 설문 조사결과 (2009 The state of agile development survey result, 88개국 2,570명) 사용하는 애자일 실천법(Agile Practice) 응답 결과에서도 볼 수 있듯이 활용의 빈도가 높습니다.
[그림3] Agile Practice (출처 : 2009 The state of agile development survey result)
자, CI에 대한 개요를 설명해 드렸는데요 실제 코난테크놀로지에서는 어떻게 활용하고 있는지 살짝 공개해드리겠습니다.
일단 CI를 구축하기 위해서는 Hudson과 같은 빌드 자동화 툴이 있어야 합니다. Hudson은 공개 소프트웨어로 손쉽게 사용 할 수 있기에 많은 개발자 분들이 사용하고 있습니다. 코난테크놀로지에서는 Hudson외에 CI 상용 툴을 사용하여 빌드 자동화를 실행하고 있습니다. CI 구축을 위해서 코난테크놀로지만의 CI Process를 개발하여 기존에 Build Automation에 KCS와 CPD, API Test, Regression Test을 자동화 할 수 있는 형태로 Process를 개선했습니다.
[그림 4] Build Process
또한 실제 구축에서는 빌드 스크립트를 개발자 영역과 QA영역으로 나누어서 서로간에 독립적이면서도 자동화하여 각 각의 영역별로 결함에 대해 신속하게 대응할 수 있도록 구성했습니다.
[그림 5] Build Script 단계
이러한 빌드 자동화를 효율적으로 사용하기 위해서는 코딩소스를 저장해 주는 Repository와 문서관리 및 이슈관리시스템간의 연동이 유연하게 이루어 져야 합니다. 코난테크놀로지에서는 이러한 시스템 활용을 통해 품질을 높이기 위한 노력을 지속적으로 해오고 있습니다.
결과적으로 이러한 CI환경을 구축하고 프로젝트를 적용한 결과 코딩 표준 준수율을 100%로 올렸으며, 결함 악성율을 기존 대비 20% 이상의 향상을 가져 오는 결과를 가져 왔습니다. 빌드에 따른 시간을 줄여 생산성을 극대화하는 효과를 가져온 셈이죠.
코난테크놀로지는 제품을 개발하고 판매하는 것뿐 아니라 보유하고 있는 제품에 대한 양질의 퀄러티를 항상 유지하기 위해 지속적으로 노력하고 있습니다. 코난테크놀로지의 많은 부서들이 그 노력에 동참하고 있지만 그 중심에는 제품 품질을 책임지고 있는 품질관리팀이 있답니다.
다음 포스트에서는 Agile 방법론 중 Scrum을 통한 제품 개발 관리에 대한 이야기를 하겠습니다.
필자가 몸담고 있는 소프트웨어 업계는 다른 업계보다 인력이나 조직의 이동이 무척 빈번한 곳입니다.
필자 주변을 둘러봐도 항상 새로운 사람들이 눈에 띄고, 어제는 보이던 사람이 오늘은 안보이기도 하며, 기술의 변화나 시장의 변화에 대응하기 위해 조직이 새로 만들어지거나 없어지기도 하고 그에 따라 많든 적든 인력의 이동이 발생합니다.
이러한 변화는 조직이 살아남기 위해서는 어쩔 수 없는 상황이지만 그러한 와중에 조직원들이 받는 스트레스는 알게 모르게 여러 가지 어려움을 만들어 내고 있는 것이 현실입니다.
그 중에서 새로운 조직을 맡아 성과를 내야 하는 새로운 팀장들이나 관리자들의 어려움은 새로운 팀에 적응하는 팀원들이 받는 어려움에 성과창출이라는 어려움까지 덤으로 배가 된다. 필자도 여러 조직을 거치며 현재의 조직에 근무하고 있지만 이제까지의 지나온 길을 생각하면 그리 쉽게 지내온 것만은 아니었던 것 같습니다.
물론 새로운 기회를 만들고 변화의 기운을 불어넣어 조직의 활력을 되찾기 위한 일환으로 리더들의 자리 이동은 나름의 의미를 갖고 있기도 합니다. 그러나 새로운 조직에 대한 관련 정보가 부족하거나 조직에서 기대하는 자신의 역할에 대한 깊은 이해가 없을 경우 새로운 팀장이나 관리자가 조직의 성과 창출에 기여하기에는 상당한 시간이 필요하며, 이러한 시간들이 길어질수록 새로이 조직을 맡은 당사자에게나 조직 전체에게도 상당한 부담이 되고 있는 것입니다.
필자의 경험에 의하면 조직에 새로운 팀장이 오면 최소한 2~3개월은 조직의 상황을 파악하고 적응하는 기간을 갖게 됩니다. 그 후 2~3개월은 점차 이해의 폭을 넓혀 조직의 성과 창출에 기여하기 위한 준비를 진행합니다. 그래서 짧으면 4개월, 길면 6개월 정도의 시간이 지나야 비로소 새로운 팀장은 조직을 통해 성과를 창출하기 위한 준비를 갖추게 되는 것이죠.
필자도 새로운 조직을 맡아 성과를 내지 못하는 상황을 겪을 때는 무척 스트레스를 받으며 그러한 상황을 타개하기 위해 나름의 고민에 고민을 하며 방법을 생각하거나 가까운 지인이나 선배 또는 믿을 만한 상사를 찾아 조언을 구하곤 했었습니다. 그래서 이번 글에서는 그러한 필자의 경험을 통해 나름대로 정리한 내용에 대해 이야기 해보고자 합니다.
관성의 법칙 벗어나기
고전역학의 기본이 됐던 '뉴턴의 운동법칙'을 기억하시나요? 그 중 '운동의 제1법칙'의 다른 이름이 '관성의 법칙'이었던 것 같습니다. 이 '관성의 법칙'을 사전에서 찾아보면 '외부로부터의 힘의 작용이 없으면 물체의 운동상태는 변하지 않는다'는 법칙입니다. 즉 물체는 외부의 힘이 더해지거나 감해지지 않으면 현재의 운동상태를 유지하려고 한다는 말이죠. 그런데 뜬금 없이 왠 '관성의 법칙'이냐고요? 새로운 팀장으로 성공하기 위한 첫 번째 조건은 '관성의 법칙'을 벗어나야 하기 때문입니다. 사실 더 정확히 표현하자면 '타성 벗어나기' 정도일까요?
필자를 포함한 대다수의 평범한 사람들은 한번 든 습관을 고치기 쉽지 않습니다. 심지어는 외부에서 힘이 가해져도 물리학의 법칙과는 다르게 과거에 갖고 있었던 일 처리 방식이나 관행을 고치려는 생각보다는 오히려 다른 사람이나 조직이 자신의 방식대로 따라오기를 바라며 고집하기 때문입니다. 그리고 예전의 화려한 성공의 경험을 갖고 있는 사람 일수록 이러한 경향은 더욱 더 강합니다. 시간도 흐르고 상황도 변했지만 머리 속의 예전 성공의 경험은 아직 변하지 않고 그대로 이기 때문이죠.
이러한 변치 않는 고집이 좋은 결과를 도출하면 다행이지만, 대부분 그렇지 않은 경우가 많고 오히려 팀의 성과를 저하 시킬 뿐만 아니라 팀의 조화 마저 무너뜨리는 경우도 태반인 것이 현실입니다.
서양속담에도 로마에 가면 로마법을 따르라고 했습니다. 새로운 조직을 맡는 사람은 예전의 화려한 성공담을 접어두고 우선 새롭게 맡겨진 역할과 업무에 대한 준비를 새로 시작해야 하는 것입니다. 이러한 준비는 우선 기존에 맡고 있던 일의 마무리를 명확하게 하는 것에서 출발합니다. 역할이 바뀌고 조직이 바뀌어도 이전의 일에 대한 인수인계나 마무리가 안돼 있으면 새로운 일의 진행에도 걸림돌이 되기 때문이죠.
예전에 필자가 알고 있던 한 명의 팀장도 오랫동안 하나의 팀을 맡아 나쁘지 않은 성과를 지속적으로 내 더 큰 조직의 장을 맡았습니다. 그러나 임원 승진대상자가 되고부턴 승진 심사에서 번번이 탈락하고 말았습니다. 나중에 다른 임원으로부터 전해 들은 말로는 새로운 조직을 맡고도 예전 조직의 일을 명확히 마무리하지 못해 새로운 조직에서의 성과도출에도 실패하고 평가도 좋게 받지 못했다는 것입니다.
기존에 하던 일에 대한 마무리가 명확히 되면 새로운 임무에 대한 조직에서의 기대함에 대한 분석이 필요합니다. 다시 말해 새로운 역할을 통해 어떠한 성과와 결과를 조직이 기대하는가에 대한 명확한 이해가 필요한 것입니다. 그리고 이러한 이해를 바탕으로 새로운 조직에서의 성과창출에서 영향을 미칠 자신의 강점과 약점을 파악하여 적용하거나 보완 할 계획을 수립해야 합니다. 통상적으로 약점에 대한 보완계획은 세심히 준비하나 자신의 강점이 새로운 조직에서의 치명적인 독이 될 수 있다는 사실은 간과하기 쉽습니다. 앞에서도 언급했듯이 예전의 화려한 성공의 경험을 갖고 있는 사람일수록 이러한 강점의 독을 갖고 있기 쉽습니다. 강점의 독이란 과거 성공의 경험과 예전의 강점이 상황과 구성원이 다른 새로운 조직에서도 그대로 적용될 것으로 확신하여 상황에 대한 정확한 파악과 분석 없이 자신의 주장을 관철하지만 자신의 예상과 반대로 성과 창출에 오히려 실패하게 되는 상황을 말합니다.
필자의 경험으로는 새로운 조직을 맡게 되면 우선 겸손히 자신을 낮추고 자신이 새로운 조직에 대해 아는 것보다 모르는 것이 많다는 것을 인정해야만 이제껏 보지 못하던 새로운 문제나 해결책을 보게 됐던 것 같습니다. 이렇게 상황을 제대로 볼 수 있게 될 때 새로이 알아야 하는 것에 대한 학습준비나 계획도 세워지는 것입니다.
새로운 그물 짜기
일단 나의 부족함을 알았다면 해결방법도 생각해야 합니다. 필자는 이세상에 독불장군은 없다고 믿는 사람입니다. 이제껏 지내온 일들을 돌아보면 수많은 지인들의 도움을 받았고 필자도 적으나마 도움을 준 적도 있기 때문이죠.
그래서 필자는 새로운 조직을 맡게 되면 우선 기존에 알고 있던 '도움 그물'(필자만의 억지스러운 표현이나 달리 더 좋은 말이 생각나지 않아 계속 사용하는 말입니다^^)을 새롭게 구성합니다. 사실 상대는 자신이 나의 '도움 그물'의 구성원임을 모릅니다. 하지만 필자는 이 그물망을 통해 여러 가지 다양한 정보나 데이터 또는 조언을 들으며 이를 통해 많은 문제를 해결해 왔습니다. 이러한 그물망의 구성원은 조직 내에 있기도 하고 때로는 조직의 밖에 있기도 하며 동료이기도 하고 상급자나 하급자이기도 합니다.
특히 새로운 조직을 맡게 되면 새로운 조직내의 도움 그물망 구성원을 파악하는 것은 중요한 문제입니다. 그들을 통해 내가 무엇을 모르는지 또는 어떤 기대를 받고 있는지 등 내가 모르는 많은 정보를 알 수 있게 되기 때문입니다.
마치 첩보영화의 첩보조직을 연상하는 독자들도 있겠지만 사실 필자가 표현을 그렇게 해서지 이러한 그물은 이 글을 읽고 있는 모든 독자들도 이미 갖고 있는 그물일 것입니다. 이러한 관계는 일을 진행하는데 매우 중요하며 그물이 촘촘하고 강하게 구성되어 있을수록 중요한 순간 더욱 큰 힘을 발휘하게 됩니다.
이번은 여기까지고 다음 글에서 몇 가지 더 이야기를 진행해 보기로 하겠습니다... 세상의 초보팀장들에게 희망을... ^^
2009년 9월 30일 네이트에 시맨틱 검색이 오픈 했습니다. 코난테크놀로지의 텍스트 분석 기술의 집약이라고 볼 수 있는 시맨틱 검색은 당시 관련 업계에 많은 관심과 조명을 받았습니다.
이번 포스트에서는 시맨틱 검색에 대한 기술 소개를 하고자 합니다.
시맨틱검색 연대기
2007. 시맨틱 검색 개발 시작. 2009. 2. 28 네이트 검색실험실 오픈 2009. 9. 30 네이트 시맨틱 검색 오픈
시맨틱 검색 기술 – 개요
시맨틱(semantic)은 "의미의, 어의의"란 뜻을 갖고 있습니다. 그래서 시맨틱 검색이란 "뜻을 이해하는 검색"이라고 정의할 수 있습니다. 문장이나 단락에 기술된 주제를 파악하고 이를 대상으로 검색하는 것을 말합니다.
시맨틱 검색은 사용자의 검색의도를 파악하고, 문서에 기술된 어휘의 의미와 문맥을 분석하여, 사용자가 원하는 검색 결과를 제시하는 것을 목표로 삼고 있습니다. 기반 기술로는 문단 주제 추출, 문장 주제 추출, 시맨틱 프레임 생성, 질의 의미 분석 등이 있죠.
시맨틱 검색은 의미에 기초한 검색결과를 제공하기 때문에 검색결과의 정확도가 높습니다. 또한, 즉답 형태의 검색결과를 제공하기 때문에 결과에 대한 접근성이 용이합니다.
시맨틱 검색 기술 – 키워드검색 vs 시맨틱검색
N-GRAM 검색은 1음절, 2음절, 3음절, … 등 음절 단위의 색인어를 생성해 두고, 검색어에 매칭시키는 방법입니다. 높은 재현율을 보장하나, 의미 단위 색인어 추출방식이 아니기 때문에 정확도가 떨어집니다. "천국"으로 검색하면 "인천국제공항"이 검색되는 문제가 있습니다.
형태소분석 검색은 형태소 단위의 색인어를 생성해 두고, 검색어에 매칭시키는 방법입니다. 의미의 최소 단위인 형태소를 기준으로 색인어를 추출했기 때문에 N-GRAM보다 정확도가 높습니다. 현재 형태소분석은 키워드검색의 대표주자로 사용되고 있습니다. 그러나, 형태소분석 검색도 한계는 있습니다. 어휘의 의미를 파악한 색인어 추출이 아니기 때문에 "이효리 생일"이란 검색어에 대해서는 "이효리, 생일"이란 단어가 포함된 문서만 검색됩니다. "출생", "태어났다" 등으로 기술된 문서는 의미가 같더라도 검색 결과에서 누락될 수 밖에 없습니다.
반면, 시맨틱 검색은 문맥을 분석하여 주제어를 추출하여 색인어로 생성해 두고, 검색어에 매칭시키는 방법입니다. 따라서, 검색어와 일치하는 주제를 기술한 문서만을 검색결과에 노출하기 때문에 정확도가 높습니다.
<표1 검색유형별 비교>
N-GRAM 검색
형태소분석 검색
시맨틱 검색
Primitive
자소
⇒
품사
⇒
문맥
Key Extraction
Context-Free
⇒
Context-Free
⇒
Context-Sensitive
Key Form
String
⇒
Word
⇒
Phrase
User Intention
No
⇒
No
⇒
Yes
Semantic Search
No
⇒
No
⇒
Yes
Relevance (Quality)
Poor
⇒
Good
⇒
Excellent
Ranking
통계기반
⇒
통계기반
⇒
의미기반
Precision
Low
⇒
Middle
⇒
High
Recall
High
⇒
Middle
⇒
Low
적용 분야 예
책, 영화 제목
⇒
요약문
⇒
본문
<표2 검색유형별 색인어 예시>
원문
N-GRAM 검색
형태소분석 검색
시맨틱 검색
이순신은 인종 1년인 1545년 4월 28일, 서울 건천동에서 태어났습니다
이순, 순신, 신은, 인종, 1년, 년인, 15, 45, 5년, 4월, 28, 8일, … (생략)
⇒
이순신, 인종, 1년, 1545년, 4월, 28일, 서울, 건천동, 태어났습니다
⇒
이순신 출생일 1545년4월28일
이순신 출생지 서울건천동
지방간을 예방하기 위해서는 과음과 과식을 피하고
지방, 방간, 간을, 예방, 방하, 하기, 위해, 해서, … (생략)
⇒
지방간, 예방, 위해서, 과음, 과식, 피하고
⇒
지방간 예방법
삼계탕
●재료
영계 1마리, 찹쌀 2/3컵, 대추 8개, 밤 5개, 마늘 4쪽, 수삼 또는 건삼 1뿌리
●만드는 법
1. 영계를 준비하여 내장을 깨끗이 씻어 내고 뱃속에 찹쌀, 마늘, 대추, 밤을 넣고 꿰맨다.
코난테크놀로지의 시맨틱 검색은 현재 네이트와 11번가에 적용되고 있습니다. 영문 시맨틱 검색도 코난랩(http://labs.konantech.com)을 통해 확인해 보실 수 있습니다.
<그림7 구축 사례 – 네이트>
<그림8 구축사례 - 11번가>
<그림9 구축사례 – 영문 시맨틱>
시맨틱 검색 기술 – 한계 및 대책
현재의 시맨틱 검색은 검색결과에 제시되는 속성과 즉답의 정보성이 부족하여 사용도 만족도를 충족하기에는 미흡한 점이 많습니다. 또한, 포괄적인 정보를 찾고 싶은 때는 유용하지만, 정보의 구체화에는 풀어야 할 과제가 많습니다. 검색결과 정확도와 재현율을 높이기 위해 속성을 좀 더 다양하게 확장해야 하며, 즉답의 과탈락 및 과분석 방지를 위해 구문분석을 강화해야 합니다.
21세기는 사는 우리에게 10년이면 강산이 변한다는 옛말은 무색합니다. 특히 변화의 최첨단에 있는 검색분야에서는 1년, 짧게는 6개월 단위로 트렌드가 변화하고 있습니다. 지난 2년을 돌이켜 봤을 때, 2010년에는 시맨틱 검색이, 2011년에는 소셜 검색(감성 검색)이 시장의 화두였습니다.
텍스트 분석 기술을 연구하고 개발하는 입장에서 볼 때, 텍스트 분석에 대한 세상의 요구와 변화에 보조를 맞추기가 쉽지만은 않는 게 사실입니다. 텍스트 분석 개발자로서 앞으로도 할 일이 무궁무진함을 감사(?)해 하며, 이만 글을 마칩니다.
오늘 한나라당 의원들의 트위터 역량이 공개되었습니다. 트위터와 페이스북으로 대표되는 SNS의 확산이 이슈가 된 것도 얼마 지나지 않은 것 같습니다만, 지구 반대편에선자스민 혁명이 일어나는 등 이미 SNS가사회 운동을 일으키는 촉발제 역할을 하는 걸 보면 어느새 그 영향력은 걷잡을 수 없이 커진 것 같습니다.
소셜 네트워크 서비스가 사회적 함의를 지닌 하나의 기류를 형성하게 된 만큼, 이를 분석하는 일도 IT 업계의 이슈로 자리잡았습니다. 이러한 SNS와 관련하여 한국방송통신전파진흥원에서 발표한 ‘SNS의 확산과 동향’ 레포트가 있어 소개하고자 합니다.
이 레포트는 소셜미디어를 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 텍스트, 이미지, 오디오, 비디오 등 다양한 멀티미디어 구성요소를 사회적 상호작용으로 이끄는 온라인 툴과 플랫폼으로 정의하면서 SNS가 사회와 문화에 있어 새로운 패러다임을 이끄는 기류로 자리잡고 있다고 말합니다.
트위터와 페이스북으로 유명해진 SNS이지만 사실 소셜 네트워크 서비스의 시작은 90년대부터 시작되었다고 합니다. 1995년에 시작된 클래스메이트, 마르코니의 6명을 건너뛰면 모두가 아는 사이라는 이론을 입증하겠다는 재미난 개념에서 시작된 식스디그리, 아시안에비뉴, 블랙플레닛 등 많은 서비스들이 존재하였습니다. 이 외에도 싸이월드와 비슷한 형태로 알려진 마이스페이스, 구글의 오르컷이 있었으며 이러한 흐름은 현재 전 세계 가입자가 가장 많은 페이스북으로 이어졌습니다.
국내에서는 많은 분들이 알고 계시는 것처럼 싸이월드가 2001년 미니홈피 서비스를 시작하며 급성장해 대표적인 SNS로 자리 잡았고 이에 앞서는 아이러브스쿨도 인기가 있었습니다.
이 자료에서 말하는 SNS의 최근 동향은 음악, UCC 등 다양한 형태의 콘텐츠와 결합하여 웹 2.0 서비스들의 성장에서 중요한 역할을 담당하게 되었다는 것입니다.네트워크를 통한 지인관계를 기반으로 공유와 배포를 원활하게 하는 플랫폼으로 활용되고 있다는 것이지요. 야후, 구글 등 유명 포털과 마이크로소프트 역시 이러한 SNS의 확장 흐름에 동참해 서비스를 오픈하고 있으며 유튜브와 같은 콘텐츠 기반의 서비스들의 SNS도 제공되기 시작했습니다.
그렇다면 SNS의 특성은 무엇이 있을까요? 다음과 같은 3가지 기능을 특성으로 꼽고 있습니다.
정보의 수평적 전달과 확산이 가능하며 개인적 관심사에서 사회적 이슈까지 저널리즘적인 기능도 하는 SNS는 신속하게 정보를 전파시키는 신속성. 사회적, 저널리즘적 목적이 강하지만 전통 미디어와 가장 큰 차이점은 바로 개인적 경험을 타인과 공유하는 것에 초점을 맞추고 있는 개인성. 마지막으로 소셜 미디어는 개방형 커뮤니케이션 공간으로 대안 미디어로도 작용하는데요. 콘텐츠 게시에 대한 제한이 없고 다양한 정보 속에서 자신에 맞는 정보를 검색하고 다른 이용자들의 게시물을 보관하며 공유하는, 공개적 정보 교환을 이루게 하는 정보의 개방성과 구축의 용이성을 들고 있습니다.
SNS는 아래와 같이 기능별로 여러가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
마지막으로 이 보고서는 SNS가 시간과 장소에 구애 받지 않고 다른 사람들과 소통하여 이용자들의 시공간에 대한 인식을 변화시켰으며 스마트 기기의 등장으로 더욱 활성화 되고 있다고 말합니다. 온라인 상에서 다양한 관계 형성을 가능케 하였고 오픈 API를 통해 다양한 활용 툴을 사용한 정보 공유 및 확산도 가능하게 하였습니다. 쉽고 새로운 커뮤니케이션 방식으로써 다양한 분야에서 큰 영향력을 발휘하고 있는 것이지요.
SNS가 확산되면서 SNS에서 쏟아져 나오는 데이터들에서 유의미한 정보를 뽑아내기 위한 분석 기술에 대해서도 많은 관심이 고조되고 있습니다. 때문에 코난테크놀로지에서도 펄스-K라는 소셜분석서비스가 탄생하게 되었고요. 앞으로 더욱 진화 할 SNS의 모습과 그에 따라 우리의 생활은 어떻게 변화하게 될런지 기대해 봅니다.
지난 포스팅에서는 N스크린의 개요와 필요성 등에서 알아 보았습니다. 이번 포스팅에서는 N스크린 서비스에 필요한 주요 인프라 구성인 '디지털 콘텐츠 웨어하우스 (digital contents warehouse, 이하 DCW)' 의 구성에 대해 좀 더 알아보도록 하겠습니다.
<그림1. Contents warehouse 의 두 가지 구성 요소>
위의 그림은 지난 포스팅의 <그림3> 에서 DCW 부분만을 표현한 그림입니다. 좌측이 contents provider (=CP) 의 집합을, 우측이 N스크린 서비스 플랫폼의 집합을 나타낸 것입니다. 그림에서 '콘텐츠 허브 (contents hub)' 라고 표현된 부분이 DCW 의 핵심 부분을 나타냅니다. 허브 시스템은 말 그대로 다수의 데이터의 흐름이 집중되는 교차로 역할을 하는 시스템을 말하며, 여기서는 콘텐츠를 유통시키기 위한 허브 시스템을 뜻합니다. 어찌 보면, DCW 란, 단순히 다수의 콘텐츠를 적당한 경로를 거쳐 서비스 플랫폼에 재분배 해주는 유통 채널에 불과하다고 볼 수 있습니다. 우스개 소리로 하자면, 콘텐츠의 물류 센터라고나 할까요? 어쨌든, 여기서 중요한 것은, DCW 의 핵심 구성은 크게 '콘텐츠 허브 시스템' 과 '대용량 스토리지' 의 두 가지로 이루어진다는 것입니다.
아래의 <그림2> 는 지난 포스팅의 <그림3>을 간략히 표현한 것입니다. 즉, "CP-DCW-N스크린 서비스-소비자" 의 4단계 흐름을 보여줍니다. 앞서 본 <그림1> 은 <그림2> 의 'Contents Warehouse' 라고 되어 있는 블록에 해당합니다. 대부분의 현존하는 N스크린 서비스란, 위의 그림에서 'Service Delivery' 에 해당하는 기능만을 갖는 경우가 많다고 지난 포스팅에 언급한 바 있습니다. 그 이유는 사용자에게 직접 콘텐츠를 전달하는 시스템은 DCW 가 아니라, Service platform 이기 때문입니다. 따라서 굳이 효율적인 구성을 갖는 DCW 가 없더라도, 전달 서비스 자체는 가능하다는 것입니다.
<그림2. N스크린 전달 시스템 개요>
이 상황을 다르게 예시를 들어보자면, 은행 창구를 떠올릴 수 있겠습니다. '현찰' 이라는 콘텐츠를 고객에게 전달하는 방법은 은행 창구에서 사람이 할 수도 있고, ATM 에서 기계가 할 수도 있다는 것은 잘 알고 계실 것입니다. 창구를 이용할 때는 고객 입장에서는 느리고 번거로우며, 은행 입장에서도 지점이라는 사무실 공간과 인력 운용 등의 부대 비용이 투입되기 때문에 단순히 예금의 지급이라는 단순 작업을 위해서만 창구를 이용하기에는 여러모로 효율이 떨어집니다. 물론 ATM 은 이런 단점을 극복할 수 있지요. N스크린도 마찬가지 입니다. 기존의 VOD, AOD 등등의 시스템을 상호 연결하여 해결할 수도 있지만, DCW 를 구축했을 때와 아닌 때의 시스템 효율성은 극명한 차이를 보이게 됩니다.
<그림3. 전형적인 Contents Warehouse 와 N스크린 전달 시스템의 구성>
<그림3> 이 오늘 설명할 DCW 시스템의 실체입니다. 갑자기 시스템이 복잡해 보여서 이쯤에서 포스팅 구독을 중단하실지도 모르겠습니다. 하지만, 잘 들여다 보시면, 이제까지 한 얘기와 별반 다를 바 없습니다. 중요한 것은 DCW 의 내부인데요, 3가지 색상으로 구분된 요소를 우선 보도록 하지요. 빨간색 부분은 CP 및 N스크린 서비스를 운용하는 사용자가 DCW 에 접근하기 위한 사용자 인터페이스를 말합니다. 한마디로 웹 기반의 관리 툴이라고 보시면 됩니다. 보라색 부분은 여러 가지 하드웨어로 구성된 거대한 스토리지 시스템, 즉 물리적인 저장소를 뜻합니다. 그럼 이제 노란색 부분만 남게 되는데요, 이 3개의 블록이 DCW 의 핵심적인 업무 흐름을 나타냅니다.
각각의 블록은 콘텐츠의 '등록 (Ingest)', '관리 (Contents Management, CMS)' 및 '변환 (transcoding)' 과정을 말합니다. 말 그대로 콘텐츠가 시스템에 들어올 때, 등록을 하고, 보관/관리하고 있다가, (시스템에서 요청하면) 적절한 포맷으로 변환해서 전달하는 구성입니다. 그런데, 이 아주 간단한 듯 보이는 구성에는 중요한 의미가 내포되어 있습니다. 제일 중요한 것은 콘텐츠의 흐름에 대한 것입니다.
<그림4. DCW 와 MAM 의 workflow 의 차이점>
위 그림에서 (A)는 앞서 본 DCW 의 전형적인 흐름을 나타내며, (B)는 일반적인 MAM (media asset management) 의 흐름을 나타냅니다. 여기서 크게 차이가 나는 부분은 '변환' 과정이 (관리 시스템을 중심으로) 앞서 일어나는가, 뒤에 일어나는가 하는데 있습니다. 물론 모든 DCW, MAM 이 한가지 워크 플로우를 지향하진 않습니다만, 전형적으로는 위와 같이 차이가 있다는 뜻입니다. 그렇다면, 이 순서상의 차이는 어떤 결과를 가져오게 될까요? - 바로 원본의 "포맷" 관리 방법에 근본적인 차이를 가져오게 됩니다. (A)의 경우는 서로 다른 포맷의 콘텐츠가 들어오더라도 그대로 원본을 보관하고 있다가, 내보낼 때에만 변형을 해주기 때문에, 포맷은 다양하더라도 원본 콘텐츠의 개수는 원본 그 자체, 즉 변경되지 않은 원형 1개만 보관을 하게 됩니다. 반대로, (B)는 여러 가지 포맷으로 들어오는 콘텐츠를 한 가지 포맷의 새로운 원본으로 만든 뒤, 내보낼 때는 원본을 그대로 전달합니다.
(A)는 등록 과정이 간단하고 신속하게 이루어 지고, 원본의 보존 형태가 단순하며, 보관 및 관리 시스템이 간결하기 때문에 자동화 시스템을 구성하기에 유리합니다. 또한 변환 과정이 원본 저장 이후에 일어나므로, 만약 전송해야 할 포맷의 변화가 발생하여 트랜스코더를 다른 버전으로 교체하더라도, 원본에는 영향을 주지 않기 때문에 시스템의 항상성을 유지할 수 있다는 장점이 있습니다. (B)는 등록 과정이 복잡하고 일정 시간이 소요된다는 단점이 있지만, 균일한 품질의 원본을 유지할 수 있고, 전송을 위한 후처리가 필요 없기 때문에, 스토리지로부터 신속하게 콘텐츠를 전달하는데 유리합니다. 이러한 특징 때문에 콘텐츠의 교환/전달을 목적으로 하는 DCW 에는 (A)의 방법을, 일반적인 방송시스템에서는 (B)의 방법을 사용합니다.
특히, 이들 시스템은 트랜스코딩 작업이 매우 중요한데, N스크린 서비스처럼, 단말기의 포맷이 자주 바뀌는 시스템에서는 (B)의 흐름을 따르게 될 경우에는, 거의 모든 종류의 원본을 미리 만들어 두게 되므로 저장 공간의 낭비뿐 아니라, 원본의 버전이 여러 개가 존재하게 되어 관리가 어려워 지게 됩니다. 예컨대, 아이폰, 갤럭시S, 아이패드, 갤럭시탭 등에 대한 서비스를 위해서는 4가지 포맷의 원본을 보관해야 한다는 뜻입니다. 그런데, 이들 외에 만약 갤럭시S3 라는 제3의 단말기가 등장한다고 가정한다면, 이를 위한 원본을 추가로 생성해야 합니다. 문제는 이를 위해서는 CP 가 이전에 제공했던 원본을 이용해서 다시 작업을 해야 한다는 겁니다. 원본이 한두 개라면 몰라도, 수십~수백 개 이상이 된다면, 작업량은 어마어마해지게 되고, 시스템의 처리 부담도 높아지게 됩니다. 언제 어떤 단말기가 또 등장할 지 모르는 요즘 같은 환경에서 이런 운용 방식은 매우 부적절한 시스템인 것입니다.
이와 반대로, 방송국과 같은 콘텐츠의 제작/가공을 위한 시스템에서는, 원본 콘텐츠가 가공을 위한 원자재에 해당하기 때문에, 포맷이 많아질 경우, 제작 시스템도 그에 따라 복잡해 지게 되어 가공이 어려워 지게 되고, 결과적으로 제작 효율이 떨어집니다. 그리고 스토리지에서 제작 혹은 전송 시스템으로 내보내기 직전에 변환을 한다면, 작업을 실시간으로 수행하기 어려워 지게 되고, 더군다나 편집 과정을 반복하여 작업할 경우엔, 변환 과정 역시 반복되면서 콘텐츠의 품질 저하가 일어나게 됩니다. 또한, 방송시스템은 TV, 라디오 같이 통신 프로토콜이 자주 바뀌지 않는 산업 표준을 따르는 단일 전송망으로만 내보내기 때문에, 다양한 포맷에 대응할 필요가 없으므로, 보관 전 처리를 통해 균일한 품질의 원본으로 통일하는 시스템이 더욱 효과적인 것입니다.
이렇듯 DCW 와 MAM 은 근본적으로 다른 목적, 다른 효과를 갖는 시스템이지만, 여기서 주목할 점은, 결국 기능 요소를 하나하나 끊어 놓고 보면, DCW 를 구성하기 위해서는 MAM 의 구성 요소를 재배열 하는 것만으로도 충분히 DCW 의 구축이 가능하다는 점입니다. 실제로 DCW 는 고해상도 영상 콘텐츠를 여러가지 품질의 모바일용 영상으로 교환하여 서비스하는, 영상 기반의 시스템이기 때문에, MAM 과 거의 모든 영역에서 유사성을 갖게 됩니다. KONAN 의 MAM 솔루션이 N스크린과 밀접한 관계가 있다고 하는 것도 이런 이유에서 입니다.
다음 포스트에서는 마지막으로 최종적인 구성 사례를 통해 MAM 을 이용한 DCW 의 구축 방안을 확인해 보도록 하겠습니다.
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