지난 4월, 본 컬럼에 '소프트웨어 개발자의 경력 관리'에 대해 포스팅한 이승호 연구소장님이 동일한 주제로 한 세미나에서 발표했습니다. (->'소프트웨어 개발자의 경력 관리' 컬럼 보러가기)
이 행사는 '2012년 IT를 말한다, 이그나이트Y 세미나'로서, 20장의 슬라이드를 5분(페이지당 15초) 안에 발표하는 형식입니다. 종전의 세미나와는 다른 형식으로, 강의를 드는 개발자들이지루할 틈이 없겠죠? 반대로 강사에게는 그만큼 짧은 시간 안에 핵심 내용을 집약적으로 담아서 표현해야 하기 때문에 부담이 되기도 합니다.
자 이제 실질적인 성과를 내기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 필자의 생각으로는 성과 창출을 위한 생각 모으기가 순서이지 않을까 합니다.
이제 생각을 모으기 위해 실천해야 하는 몇 가지를 알아보겠습니다.
필자뿐만 아니라 많은 사람들이 이미 그렇게 하고 있지만, 다시 한번 정리하면 생각 모으기에서 첫 번째 실천 할 일은 목표를 명확히 하고 그것에 대한 생각을 전체 구성원들과 함께 공유하는 것입니다. 어느 부분에 힘을 집중하고 초점을 맞출 것인가를 조직의 구성원들과 함께 공유하며 목표를 성취하였을 때의 모습을 구체적으로 나눠야 합니다. 둘째로 이러한 목표를 달성하기 위한 과정에서 있을 수 있는 도전과 위험요인에 대한 확인과 대처 방안이 필요합니다. 예상한 위험은 대처 할 수 있지만 예상치 못한 위험은 그야말로 조직에 엄청난 재앙이 될 수 있기 때문입니다. 셋째로는 위험과 반대로 기회에 대한 끊임없는 탐색도 있어야 합니다. 새로운 기회의 확인은 조직의 성장과 매우 긴밀한 관계가 있습니다. 새롭게 성장하지 않는 조직은 조직의 생명이 얼마 남지 않았음을 반증하기 때문이죠. 그리고 새로운 기회에 대한 확인은 조직원들의 희망을 키워주기도 합니다.
이렇듯 생각을 모으면, 일을 추진시키는 강한 원동력이 되기도 합니다.
티끌 모아 태산
필자의 생각에 새로운 조직에서 중요한 또 다른 것은 조직원들이 함께 새로이 경험하는 작은 성공의 경험들입니다. 이러한 작은 성공의 경험들은 마치 작은 물방울이 뭉쳐 큰 물방울이 되듯 큰 성공의 밑받침이 돼 줍니다. 우리가 흔히 하는 말 가운데 '고기도 자주 먹어본 사람이 잘 먹는다'고 하듯이 성공도 작든 크든 자주 해본 사람이나 조직이 성공 할 확률이 큰 것입니다.
필자가 경험 했던 바로는 작은 성공들을 모아 큰 성공을 만들려면, 장기적인 목표를 설정하고 장기적인 계획 가운데 작은 목표를 두어 그 작은 목표들이 단계적으로 이루어지면서 결과적으로 장기적인 큰 성공을 이루어 가도록 유도하는 이른바 '티끌 모아 태산' 작전이 유효했던 것 같습니다.
작은 성공을 함께 체험하는 동안 조직원들의 팀웍은 향상되고 서로에 대한 믿음도 계속 커져 어려운 작업도 무리 없이 소화해나가는 경험을 하곤 합니다. 우리는 이러한 모습을 운동선수들의 해외 전지훈련을 통해서도 확인 할 수 있습니다. 처음에는 약한 팀을 상대하다가, 점점 더 강한 상대를 찾아 게임을 하다 보면 어느새 팀웍과 자신감이 향상되고 점점 더 강한 전력을 갖춰 나가는 효과를 보게 됩니다.
팀 유지하기
자 이제 팀은 성공도 체험하고 잘 돌아가는 것처럼 보입니다. 이제 임무는 완수된 것일까요? 팀장의 고민은 사실 이제부터 본격적으로 시작입니다.
고인 물은 썩기 마련입니다. 그럼 어떻게 하면 조직이 고인 물이 되지 않을까요? 위에서 운동선수의 예를 들었으니 그 예를 더 빌려보겠습니다. 2002년 월드컵을 앞둔 대한민국 축구 대표팀의 예를 들면, 거스 히딩크 감독은 해외전지 훈련을 통해 작은 성공의 체험을 계속 쌓아 팀웍의 향상을 가져 왔습니다. 이 뿐만 아니라 선수들을 고루 기용하면서 어느 누구라도 대표팀에서 탈락 할 수 있음을 끊임없이 비춰 선수들의 경쟁을 유도하고, 팀 전체의 구성원에 대한 엄격한 평가를 실시했죠. 그리고 계속되는 테스트를 통해 조직의 긴장도를 유지시키고, 가장 적절한 인력을 적절한 포지션에 위치 시켰습니다.
다시 말해 팀의 구성원들이 변화 없이 하나의 패턴으로 고착되는 것 즉, 물이 고여 썩는 것을 방지했던 것이죠. 그리고 계속적인 새 얼굴 발굴을 통해 팀의 구조를 새롭게 조정하고 백업요원을 보충하여 만일 발생 할 수 있는 돌발사태(주전의 부상 등)에 대비했습니다. 팀은 어느 한 개인의 의지에 의해서 진행되는 것이 아니라 프로세스와 시스템으로 만들어 어떤 사람이 운영해도 같은 효과를 만들어 내도록 하는 것이 완성된 팀 운영의 모습일 것입니다.
사실 대한민국 축구대표팀이 감독이 교체될 때마다 팀의 전력이 극과 극을 달리는 것을 보이는데, 이러한 팀 운영 시스템의 부재로 인한 것일 것입니다.
정리하며…
자료에 의하면 Fortune 500대 기업의 관리자 1/4 정도가 매년 새로운 자리를 맡고 있으며 보통 관리자들은 한 직책을 평균 4년 정도 지속하며, 중간 단계 리더의 경우에는 그보다 짧은 2.5~3년 정도를 유지한다고 합니다. 그리고 자리를 이동하는 사람 1명이 평균 12.4명의 성과에 영향을 주는 것으로 조사되고 있습니다. 이러한 조사 결과에서 보듯 새로운 조직을 담당하는 새로운 팀장은 조직의 성과 창출에 매우 큰 영향을 미치고 있으며 때로는 전체 조직의 사활을 가르기도 합니다.
자신의 성공뿐 아니라 팀원들과 조직의 운명을 책임지는 팀장들의 무거운 짐을 가볍게 하는 방법 중 하나는 자신의 백업요원을 평소에 기르는 것입니다. '백지장도 맞들면 낫다'는 옛 속담이 있듯 백지장을 함께 들어 줄 사람이 많은 팀장의 어깨는 훨씬 가벼울 것입니다.
열심히 배우기 자 이제는 배워야 하는 차례가 됐습니다. 그것도 열심히 말이죠. 다들 아시겠지만 공부에도 요령이 있습니다.
우선 첫째로 배워야 할 과목을 잘 정하는 것입니다. 기술, 제품, 시장, 일의 절차, 조직의 구조, 조직문화 등 과목을 확인하고 그 중요도와 긴급성에 따라 학습시간의 우선순위를 정해야 합니다.
둘째로 배움을 도와줄 선생님 즉, 주요 정보의 공급원을 정해야 합니다. 조직에 부임한 새로운 팀장이 흔히 저지르기 쉬운 실수는 배우려고 하지 않고 먼저 가르치려고 한다는 것입니다. 필자가 초보팀장 시절 겪은 실패담을 하나 들려드리겠습니다. 그때 저는 팀장은 팀원들보다 많이 알아야 하고, 항상 그들을 가르쳐야 한다는 강박관념을 갖고 있었습니다.
처음 팀을 맡아 나름대로의 문제 진단을 통해 새로운(필자가 생각하기에) 일의 절차를 만들고, 그것을 성과창출의 해결책으로 제시하며 일을 추진했는데 결과는 오히려 나빠진 것입니다. 고민에 빠져 있는 저에게 그때 주변에서 이야기 하더군요. 그 해결책은 이미 몇 년 전 시도하였다가 실패했던 것이라고. 그 말을 듣고 해결책 수립 시 기존 팀원들과 함께 상의하지 않았던 것을 크게 후회했죠. 관련 상황에 대한 배움이 선행됐다면 시간과 인력의 낭비를 크게 줄일 수 있었을 텐데 말이죠.
셋째로 배움의 계획을 세우는 것입니다. 이때 꼭 고려 해야 할 것은 우선순위와 긴급성에 따른 시간배분입니다. 명확한 시간계획과 목표가 없으면 일은 안하고 상황파악만 하다 끝나는 이상한 상황에 처할 수 있기 때문이죠.
덫에 빠지지 않기 필자의 초보팀장 시절을 돌아보면(사실 지금은 전혀 안 그렇다는 것은 아니다. 다만 좀 덜 할 뿐이라는 것이지…) 새로운 조직을 맡아 처음에는 당황하여 우왕좌왕 좌충우돌하고 그러다 여기 저기 깔린 덫에 빠져 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠진 경험이 있었다.
그 때 필자가 빠졌던 덫을 하나씩 돌아보면 너무 의욕이 넘쳐 팀 전체의 능력을 고려하지 않은 체 여기저기 많은 일을 벌려 오히려 한가지 일도 제대로 해내지 못한 상황 즉, 한곳으로 힘을 집중하지 못하여 한가지도 제대로 성공하지 못한 경우가 있었고 또 작고 고정된 시야로 전체 비즈니스 상황을 보지 못하여 전체적인 성공을 이루지 못한 경우도 있었으며 반대로 너무 큰 성공만을 바라보며 작은 성공의 평가에 인색하여 조직 전체의 자신감을 무너뜨린 경우도 있었다. 그리고 타 조직과의 협력관계 구축에 무신경하여 가장 도움이 필요한 순간 도움을 받지 못하여 일을 그르친 아픈 경험도 있었다.
이러한 덫들은 초보팀장들이 흔히 빠지기 쉬운 덫들로 조심하여 피해 간다면 좋은 팀장으로 한걸음 다가 간다고 할 수 있을 것이다. 그리고 많은 시간과 자원의 낭비도 사전에 예방 할 수 있을 것이다.
강력한 우군 만들기 예전에 필자가 모시던 많은 상사 중 유독 기억에 남는 분이 한 분 계십니다. 다른 사람에게 항상 귀감이 되었던 분으로, 그분은 매사 일 처리에 빈틈이 없고 부하 직원들에게뿐만 아니라 상사에게도 항상 좋은 평을 받는 분이었습니다. 기본적 능력이 뛰어난 분이긴 했지만 항상 좋은 평가를 받는 점이 늘 궁금해 하루는 필자가 그 비결을 물었습니다. 그러자 대답으로 돌아온 것은 우리나라 옛 이야기 중 잘되는 효자 집안의 이야기와 자신의 경험에 대한 이야기였습니다.
잠시 짧게 옮겨 보면 옛날 한 동네에 온 집안이 화목하여 날로 번창하는 김씨 집안과, 한때는 부자였으나 자꾸 망해가는 이씨 집안이 있었습니다.
하루는 이씨 집안의 아버지가 김씨 집안의 번창하는 비결이 너무 궁금해 김씨에게 찾아가 질문 했습니다.
"김씨 자네 집안이 번창하는 비결은 무엇인가? 혹시 도깨비 주문이라도 갖고 있는 것은 아닌가?" 그러자 김씨는 빙그레 웃으며 자기 아들을 불러 이렇게 말하는 것이었습니다. "얘야 오늘은 날이 좋으니 우리 황소를 지붕에 올려 해를 쪼이거라." 그러자 김씨의 아들은 "예, 아버님"하고 대답하더니 지붕에 사다리를 걸치고 황소를 지붕으로 밀어 올리며 "이랴 이랴 이놈의 소야 지붕으로 올라가거라!" 하며 땀을 뻘뻘 흘리며 지붕위로 황소를 몰아 올리려 하는 것이었습니다. 이를 보던 김씨는 "애야 오늘은 이제 늦었으니 내일 하려무나" 하자 김씨의 아들은 역시 "예, 아버님" 하며 황소를 몰아 외양간에 묶어 놓았습니다.
이 광경을 지켜보던 이씨는 마음속으로 감탄하며 집으로 돌아와 자신의 아들에게 김씨와 같이 이야기 해 보았습니다. "얘야 오늘은 날이 좋으니 우리 황소를 지붕에 올려 해를 쪼이거라." 그러자 이씨의 아들은 "아버지 혹시 정신이 어떻게 되신 것 아니세요? 어떻게 황소를 지붕 위에 올리라고 하세요" 하며 툴툴거리며 자신의 방으로 가버리는 것이었습니다. 이를 보고 이씨는 '김씨 집안이 잘 될 수 밖에 없는 이유가 이거구나' 하며 한탄을 했다는 군요.
이 이야기를 전해주며 그 분은 필자에게 무슨 뜻인지 알아 듣겠냐고 물었습니다. 필자가 머뭇거리자 다음과 같은 부연설명을 해 주셨죠.
자신이 모시고 있는 상사가 모두 합리적이고 완성된 인격과 실력을 갖고 있는 것은 아닙니다. 하지만 자신이 불합리하다고 느껴지는 지시를 받더라도 그 자리에서 할 수 없다고 말하지 않고, 일단 지시를 받으면 그 지시에 대한 의도와 진행방법, 그리고 예상 결과에 대한 내용을 검토하여 하루나 이틀 후 실천여부에 대해 보고합니다. 그렇게 하면, 그 의견에 동조하지 않는 윗사람들은 거의 없더라는 뜻입니다. 물론 어떤 면에선 시간낭비 같기도 하고 불합리해 보이기도 하지만 그 상사는 가장 강력한 우군을 만드는 법을 알고 있었던 것이죠.
자! 우리가 하고자 하는 일의 자원확보와 조달은 누구에게 달려 있을까요? 바로 우리의 상사들에게 달려 있을 것입니다. 그런 상사들이 싫어하는 몇 가지 유형이 있습니다.
매사 먼저 부정적인 반응을 보이는 직원, 상사를 안 좋은 일로 자주 놀라게 하는 직원, 해결책은 없이 문제만 들고 오는 직원, 자신의 스타일을 상사에게 강요하는 직원, 상사의 약점과 실수만을 비난하는 직원, 상사를 의도적으로 멀리하는 직원 등등이죠. 사실 필자도 이런 직원은 달갑지 않습니다. 그리고 가만 생각해봅니다. 나도 나의 상사에게 이런 직원은 아닌가 하고요 ^^;;
봄은 멀지 않은데 철없는 꽃샘 추위가 오는 봄을 막고 있는 3월초 입니다. 모두 환절기 건강 유의하시고 이번 달 글은 여기서 마무리하고 다음 달에 뵙겠습니다.
필자가 몸담고 있는 소프트웨어 업계는 다른 업계보다 인력이나 조직의 이동이 무척 빈번한 곳입니다.
필자 주변을 둘러봐도 항상 새로운 사람들이 눈에 띄고, 어제는 보이던 사람이 오늘은 안보이기도 하며, 기술의 변화나 시장의 변화에 대응하기 위해 조직이 새로 만들어지거나 없어지기도 하고 그에 따라 많든 적든 인력의 이동이 발생합니다.
이러한 변화는 조직이 살아남기 위해서는 어쩔 수 없는 상황이지만 그러한 와중에 조직원들이 받는 스트레스는 알게 모르게 여러 가지 어려움을 만들어 내고 있는 것이 현실입니다.
그 중에서 새로운 조직을 맡아 성과를 내야 하는 새로운 팀장들이나 관리자들의 어려움은 새로운 팀에 적응하는 팀원들이 받는 어려움에 성과창출이라는 어려움까지 덤으로 배가 된다. 필자도 여러 조직을 거치며 현재의 조직에 근무하고 있지만 이제까지의 지나온 길을 생각하면 그리 쉽게 지내온 것만은 아니었던 것 같습니다.
물론 새로운 기회를 만들고 변화의 기운을 불어넣어 조직의 활력을 되찾기 위한 일환으로 리더들의 자리 이동은 나름의 의미를 갖고 있기도 합니다. 그러나 새로운 조직에 대한 관련 정보가 부족하거나 조직에서 기대하는 자신의 역할에 대한 깊은 이해가 없을 경우 새로운 팀장이나 관리자가 조직의 성과 창출에 기여하기에는 상당한 시간이 필요하며, 이러한 시간들이 길어질수록 새로이 조직을 맡은 당사자에게나 조직 전체에게도 상당한 부담이 되고 있는 것입니다.
필자의 경험에 의하면 조직에 새로운 팀장이 오면 최소한 2~3개월은 조직의 상황을 파악하고 적응하는 기간을 갖게 됩니다. 그 후 2~3개월은 점차 이해의 폭을 넓혀 조직의 성과 창출에 기여하기 위한 준비를 진행합니다. 그래서 짧으면 4개월, 길면 6개월 정도의 시간이 지나야 비로소 새로운 팀장은 조직을 통해 성과를 창출하기 위한 준비를 갖추게 되는 것이죠.
필자도 새로운 조직을 맡아 성과를 내지 못하는 상황을 겪을 때는 무척 스트레스를 받으며 그러한 상황을 타개하기 위해 나름의 고민에 고민을 하며 방법을 생각하거나 가까운 지인이나 선배 또는 믿을 만한 상사를 찾아 조언을 구하곤 했었습니다. 그래서 이번 글에서는 그러한 필자의 경험을 통해 나름대로 정리한 내용에 대해 이야기 해보고자 합니다.
관성의 법칙 벗어나기
고전역학의 기본이 됐던 '뉴턴의 운동법칙'을 기억하시나요? 그 중 '운동의 제1법칙'의 다른 이름이 '관성의 법칙'이었던 것 같습니다. 이 '관성의 법칙'을 사전에서 찾아보면 '외부로부터의 힘의 작용이 없으면 물체의 운동상태는 변하지 않는다'는 법칙입니다. 즉 물체는 외부의 힘이 더해지거나 감해지지 않으면 현재의 운동상태를 유지하려고 한다는 말이죠. 그런데 뜬금 없이 왠 '관성의 법칙'이냐고요? 새로운 팀장으로 성공하기 위한 첫 번째 조건은 '관성의 법칙'을 벗어나야 하기 때문입니다. 사실 더 정확히 표현하자면 '타성 벗어나기' 정도일까요?
필자를 포함한 대다수의 평범한 사람들은 한번 든 습관을 고치기 쉽지 않습니다. 심지어는 외부에서 힘이 가해져도 물리학의 법칙과는 다르게 과거에 갖고 있었던 일 처리 방식이나 관행을 고치려는 생각보다는 오히려 다른 사람이나 조직이 자신의 방식대로 따라오기를 바라며 고집하기 때문입니다. 그리고 예전의 화려한 성공의 경험을 갖고 있는 사람 일수록 이러한 경향은 더욱 더 강합니다. 시간도 흐르고 상황도 변했지만 머리 속의 예전 성공의 경험은 아직 변하지 않고 그대로 이기 때문이죠.
이러한 변치 않는 고집이 좋은 결과를 도출하면 다행이지만, 대부분 그렇지 않은 경우가 많고 오히려 팀의 성과를 저하 시킬 뿐만 아니라 팀의 조화 마저 무너뜨리는 경우도 태반인 것이 현실입니다.
서양속담에도 로마에 가면 로마법을 따르라고 했습니다. 새로운 조직을 맡는 사람은 예전의 화려한 성공담을 접어두고 우선 새롭게 맡겨진 역할과 업무에 대한 준비를 새로 시작해야 하는 것입니다. 이러한 준비는 우선 기존에 맡고 있던 일의 마무리를 명확하게 하는 것에서 출발합니다. 역할이 바뀌고 조직이 바뀌어도 이전의 일에 대한 인수인계나 마무리가 안돼 있으면 새로운 일의 진행에도 걸림돌이 되기 때문이죠.
예전에 필자가 알고 있던 한 명의 팀장도 오랫동안 하나의 팀을 맡아 나쁘지 않은 성과를 지속적으로 내 더 큰 조직의 장을 맡았습니다. 그러나 임원 승진대상자가 되고부턴 승진 심사에서 번번이 탈락하고 말았습니다. 나중에 다른 임원으로부터 전해 들은 말로는 새로운 조직을 맡고도 예전 조직의 일을 명확히 마무리하지 못해 새로운 조직에서의 성과도출에도 실패하고 평가도 좋게 받지 못했다는 것입니다.
기존에 하던 일에 대한 마무리가 명확히 되면 새로운 임무에 대한 조직에서의 기대함에 대한 분석이 필요합니다. 다시 말해 새로운 역할을 통해 어떠한 성과와 결과를 조직이 기대하는가에 대한 명확한 이해가 필요한 것입니다. 그리고 이러한 이해를 바탕으로 새로운 조직에서의 성과창출에서 영향을 미칠 자신의 강점과 약점을 파악하여 적용하거나 보완 할 계획을 수립해야 합니다. 통상적으로 약점에 대한 보완계획은 세심히 준비하나 자신의 강점이 새로운 조직에서의 치명적인 독이 될 수 있다는 사실은 간과하기 쉽습니다. 앞에서도 언급했듯이 예전의 화려한 성공의 경험을 갖고 있는 사람일수록 이러한 강점의 독을 갖고 있기 쉽습니다. 강점의 독이란 과거 성공의 경험과 예전의 강점이 상황과 구성원이 다른 새로운 조직에서도 그대로 적용될 것으로 확신하여 상황에 대한 정확한 파악과 분석 없이 자신의 주장을 관철하지만 자신의 예상과 반대로 성과 창출에 오히려 실패하게 되는 상황을 말합니다.
필자의 경험으로는 새로운 조직을 맡게 되면 우선 겸손히 자신을 낮추고 자신이 새로운 조직에 대해 아는 것보다 모르는 것이 많다는 것을 인정해야만 이제껏 보지 못하던 새로운 문제나 해결책을 보게 됐던 것 같습니다. 이렇게 상황을 제대로 볼 수 있게 될 때 새로이 알아야 하는 것에 대한 학습준비나 계획도 세워지는 것입니다.
새로운 그물 짜기
일단 나의 부족함을 알았다면 해결방법도 생각해야 합니다. 필자는 이세상에 독불장군은 없다고 믿는 사람입니다. 이제껏 지내온 일들을 돌아보면 수많은 지인들의 도움을 받았고 필자도 적으나마 도움을 준 적도 있기 때문이죠.
그래서 필자는 새로운 조직을 맡게 되면 우선 기존에 알고 있던 '도움 그물'(필자만의 억지스러운 표현이나 달리 더 좋은 말이 생각나지 않아 계속 사용하는 말입니다^^)을 새롭게 구성합니다. 사실 상대는 자신이 나의 '도움 그물'의 구성원임을 모릅니다. 하지만 필자는 이 그물망을 통해 여러 가지 다양한 정보나 데이터 또는 조언을 들으며 이를 통해 많은 문제를 해결해 왔습니다. 이러한 그물망의 구성원은 조직 내에 있기도 하고 때로는 조직의 밖에 있기도 하며 동료이기도 하고 상급자나 하급자이기도 합니다.
특히 새로운 조직을 맡게 되면 새로운 조직내의 도움 그물망 구성원을 파악하는 것은 중요한 문제입니다. 그들을 통해 내가 무엇을 모르는지 또는 어떤 기대를 받고 있는지 등 내가 모르는 많은 정보를 알 수 있게 되기 때문입니다.
마치 첩보영화의 첩보조직을 연상하는 독자들도 있겠지만 사실 필자가 표현을 그렇게 해서지 이러한 그물은 이 글을 읽고 있는 모든 독자들도 이미 갖고 있는 그물일 것입니다. 이러한 관계는 일을 진행하는데 매우 중요하며 그물이 촘촘하고 강하게 구성되어 있을수록 중요한 순간 더욱 큰 힘을 발휘하게 됩니다.
이번은 여기까지고 다음 글에서 몇 가지 더 이야기를 진행해 보기로 하겠습니다... 세상의 초보팀장들에게 희망을... ^^
대학교 전공과목 숙제로 처음 프로그래밍을 시작한 이후로 30여 년 동안 소프트웨어 개발업에 종사하고 있는 필자에게 회사 생활을 하면서 가장 큰 고민 중 하나는 'SW 개발자로서 어떻게 경력 관리를 해나가야 하는가' 입니다.
SW 개발자의 일반적인 경력 경로는 다음과 같습니다.
처음에는 Junior 개발자 단계로서 프로그램 언어를 배우면서 선배들의 다양한 프로그래밍 Skill을 익히게 됩니다. 이 후로 프로그램 개발 경험이 점점 쌓이면서 기능 요구 분석을 하고, 업무 로직에 대한 분석 및 설계 업무를 하면서, 프로그래밍도 직접 수행하는 Senior 개발자 단계를 거치게 됩니다. 이 단계를 거치고 나면 프로젝트 매니저나 개발 팀장 등의 관리자 역할을 하다가, 마지막으로 개발본부장, 연구소장 등의 임원급의 관리자 직책에 오르게 됩니다. 이것과는 별개로 중간 단계에서 직접 SW 벤처 창업 대열에 뛰어드는 개발자들도 많이 있습니다. 이와 같은 일반적인 경력 관리 경로가 모든 개발자들에게 동일한 것은 아닙니다. 또한 모든 개발자들이 임원급 개발 관리직까지 올라갈 수도 없는 상황에서 후배 개발자들에게 열심히 경쟁해서 임원급 관리자가 되라고 말할 수도 없습니다.
1990년대 초 20~30명이 모여서 일하던 벤처기업에서는 서로가 형, 아우 하면서 친밀하게 지내면서 개발을 했습니다. 그 당시에는 개발자 경력 관리에 대한 고민을 할 필요가 없었죠. 말단 사원부터 임원까지 모두가 프로그래밍을 했었기 때문에, 나이가 들어서도 그저 열심히 개발만 하면 될 것이라고 생각했기 때문입니다. 이 때에는 개발자마다 전담 모듈이 있어서 담당 모듈들에 대해서는 요구사항 분석, 설계, 코딩, 자체 테스트까지 혼자서 담당했습니다. 그런데 회사 인원 규모가 100 명을 넘어가면서 개발 업무의 역할이 분화되기 시작했습니다. 요구사항 분석은 Product Manager, 설계는 SW Architect, 코딩은 개발자, 테스트는 Quality Control 담당자가 맡게 됐죠. 개발팀의 규모가 커지고 조직 관리가 중요해지면서 팀 조직 관리와 부서간 업무 협의만 전담하고 프로그램 개발에서는 손을 떼는 팀장들이 생겨나기 시작했습니다. 이 때부터 개발자들은 경력 관리에 고민하기 시작했습니다.
개발자 중에는 프로그래밍 실력은 뛰어나지만, 네트워킹이나 커뮤니케이션 스킬 등의 관리 능력이 부족한 개발자들이 더러 있습니다. 그래서 사람 관리가 적성에 안 맞아 관리 업무는 안하고, 계속 프로그래밍 개발에만 전념하고 싶어하는 개발자들이 있습니다. 그런데 이 경우에 갖게 되는 고민은 본인보다 나이가 적거나 경력이 짧은 후배가 팀장이 되고 자신은 팀원으로서 후배 팀장의 업무 지시를 받아야 하는 상황이 오면, 반드시 좋지는 않는다는 점입니다. 우리나라는 유교의 장유유서 사상이 강해서 나이 적은 팀장이 자신보다 나이가 많거나 회사 경력이 많은 고참 팀원을 제대로 잘 다루지 못한다는 점입니다. 외국의 경우를 보면 관리 직책을 안 맡고 끝까지 일반 개발자로 지내다가 정년 퇴직하는 경우가 많습니다. 머리가 희끗희끗한 50 대 중반의 외국인 개발자들이 열심히 프로그래밍하고 있는 모습을 보면서 우리도 저런 모습이 자연스럽게 보이는 세상이 빨리 왔으면 좋겠다는 생각이 듭니다.
최근 우리 나라에서도 개발자들에게도 관리직 임원급에 해당하는 전문 개발자 직급 제도를 운영하는 회사들이 여럿 생겨나고 있습니다. 임원급 전문 개발자는 소프트웨어 개발 전반에 대한 충분한 전문 지식과 다양한 개발 경험을 바탕으로 개발 상의 난제를 해결하거나 개발 방향을 제시하는 등 소프트웨어 개발 직무 전반의 기술 리더 역할을 담당하고 있습니다. 또한 본인이 보유하고 있는 전문 지식을 사내에 축적하고 확산하는데 기여하고, 사외 기술 세미나 등에 회사를 대표하여 참석하기도 합니다.
전 직장에서도 임원급 전문 개발자 제도를 신설하였으나, 대상 적임자를 제대로 찾지 못해서 운영을 제대로 못했던 경험이 있습니다. 우리회사도 지금 당장은 대상자가 없더라고 이러한 제도를 만들어서 운영한다면, 개발자들이 언젠가는 임원급 전문가가 될 수 있다는 희망을 가지고서 맡은 분야에서 전문가 역량을 열심히 쌓으면서 회사 생활을 즐겁게 할 수 있을 것입니다.
11월의 시작과 함께 아침, 저녁으로 찬바람이 부네요.
날씨가 쌀쌀해지니 연말이 코 앞으로 다가온게 실감 나 괜시리 마음도 바빠지구요.
“올해를 마무리 하고 내년을 예측해 보아야 하지 않겠니?”
“그래, 올해는 어떤 의미를 찾았니?”
열심히 달려온 2011의 끝자락에서 마음 속 잔소리쟁이가 다그치기 시작합니다.
그리고 웅크리고 있던 그것이 고개 들고 일어납니다. 삐딱이 기질입니다.
“의미? 그건 잘 모르겠고…. 재미를 찾아야지!”
'의미있는 일을 하되, 재미있게 하자'라는 저의 신조대로 올해 저의 ‘재미’는 뭐였는지 잠시 생각해 봅니다. 그러다 검색솔루션 회사에서 일하고 있는 만큼 ‘검색엔진’에게도 한 번 물어 봐야겠다는 생각이 들더군요.
네이트, 구글, 네이버의 모바일검색앱에 ‘재미’를 입력해 보았습니다. 아래 캡쳐화면과 같은 자동완성어들을 제시해주네요.
‘재미있는’ 것들은 ‘이야기, 동영상, 사진, 게임, 만화,…’ 사람들은 이런 재미있는 것들을 많이 찾고 있었습니다.
'재미'에 대해 검색하다보니 점점 더 많은 궁금증들이 생겨납니다.
사람들이 과거에는 어떤 콘텐츠를 더 선호했고, 또 앞으로는 콘텐츠별 선호도가 어떻게 변화할까요? 포털의 트렌드 분석 서비스를 이용해서 검색해보았습니다.
먼저 아주 오래 전으로 거슬러 올라갑니다. Google Books Ngram Viwer를 이용해서 1800년부터 2008년까지 디지털화한 도서의 영문 코퍼스를 대상으로 story, video, game, photo, cartoon의 출현 빈도를 조사해 보았습니다.
결과는 아래 그림에서 보는 것처럼 'Story'가 압도적으로 출현 빈도가 높군요. 뿐만 아니라 'Story'라는 단어는 상승곡선을 그리며 2008년에 최고치로 상승한 것을 볼 수 있습니다. 뭐니뭐니 해도 이야기만큼 재미있는 것은 없다는 저의 생각에 확신을 더합니다. 다만 이 그래프의 추출 대상이 책이기 때문에 story가 다른 단어보다 월등히 많이 출현했을 것이 분명합니다. 그래서 다른 단어들과 'story'라는 단어를 상대비교하는 것은 부적합할수도 있습니다. 하지만 이 단어의 출현빈도 추이에 따르면 분명 점점 더 많은 저자들의 머리 속에, 손 끝에 오르내리면서 주목 받고 있는 것은 사실입니다.
한편, game, video, photo, cartoon이란 단어는 1980년부터 출현빈도가 쭉 높아졌습니다. 이 때는 Rich Media의 시대가 열렸던 시기입니다. 아래 추이 그래프를 통해 이 시기의 사람들은 사진과 만화 보다 게임과 동영상에 더 많은 관심을 가졌던 것을 짐작할 수 있습니다.
다음으로 구글 검색 통계를 이용해서 2004년부터 현재까지 ‘이야기, 동영상, 게임, 사진, 만화’의 검색 추이를 조사해 보았습니다. 지역을 한국으로 지정해 우리나라 사람들이 해마다 어떤 재미를 더 찾았는지를 살펴봤더니 2000년대의 우리들은 게임, 동영상, 사진을 찾으며 재미를 즐겼고, 2010년, 작년 말에는 게임과 사진에 빠져서 지냈었던 모양입니다. 생각해보니 저도 그때 사진에 푹 빠져 있었던것 같네요.
그리고 2011년 현재의 핫 키워드는 동영상입니다. 스마트폰과 태블릿 PC등의 보편화로 동영상 콘텐츠 이용환경이 자연스럽게 조성되면서 사용자들은 동영상 콘텐츠에 더욱 관심을 보이고 있죠. 그리고 그래프는 2012년내년에도 동영상에 대한 관심도 추세는 꺾이지 않고 현수준으로 유지될 것으로 예측하고 있습니다.
개인적으로 올해는 ‘나는 가수다’와 ‘나는 꼼수다’ 를 보고 듣는 재미에 취해서 지낸 해로 기억됩니다. 재미있는 것은 물론이거니와 재미와 함께 전해주는 메시지의 의미심장한 깨우침이 컸지요. ‘나는 가수다’와 ‘나는 꼼수다’는 둘 다 ‘메시지가 담긴 재미’를 담아내고 있다는 공통점이 보입니다.
재미와 의미,
우리가 살아가면서 놓치지 말아야 할 주요 요소이지만, 고객들이 제품이나 서비스에 원하는 절대 요소이기도 합니다. 사실 둘 중 어느 하나만을 잘 하기도 어려운데 고객의 눈 높이는 자꾸 높아지고, 입맛도 고급스러워져만 갑니다.
마치 이 둘을 잘 버무려 먹음직스럽고 맛있는 서비스를 제공해달라고 하는 것 같습니다.
참 어렵고 까다롭지요?. 그런데 신기한 건, 이 어렵고 까다로운 취향을 잘 맞춰내는 꾼들은 항상 존재한다는 것입니다. 적정 시점에 나타나 고객에게 감동을 주고 환혼하게 만드니 한편으로 놀랍기도 하고, 또 한편으로 감사할 따름입니다. 소비자 입장에서는 끊임없이 재미가 나타나 좋지만, 기업입장에서는 점점 더 경쟁이 치열해지죠.
구글의 연관어에서는 별다른 특징을 찾을 수 없습니다. 한편 네이버에서는 ‘fun경영’이 첫번째 추천어로 제시되는 것이 눈에 띕니다. '내년 경제전망이 대체로 우울한데 fun경영으로 어려운 상황을 극복해 나가라는 메시지가 아닌가'라고 억지로 끼워맞추기식 해석을 해봅니다. 모두의 바람을 담아서요.
눈에 띄는 또 다른 점은 네이버에서 제시하는 연관어들이 “광고인가?”라는 의문이 든다는 것입니다. 네이버의 연관어들은 구글의 연관어와 확연히 다른 패턴으로, ‘소녀시대’, ‘넥슨’, ‘스폰지밥’과 같은 특정 브랜드가 대부분이라는 점이 그 이유입니다. 우리나라 사용자들이 구체적인 요구를 꼭 짚어서 검색하기 때문일지 모르겠지만, 그보다는 이렇게 유도돼기 때문에 이러한 결과가 나왔을 가능성이 높다는 생각이 듭니다.
지금까지 각 포털 서비스를 이용해 '재미'에 대한 이용자 검색 키워드 추이를 살펴보았습니다. 이용자들이 많이 찾는 핫 키워드의 트렌드만 봐도 그 시기의 주요 검색기술이 무엇인지 알 수 있습니다. 현재 검색시장에서는 SNS의 활성화, 동영상 콘텐츠의 증가 등으로 시맨틱검색, 모바일검색, 빅데이터가 화두가 되고 있고, 이 키워드들의 뜨거움은 쉽사리 식지 않을 것으로 예상합니다.
이 시점에서 관점을 콘텐츠 유형으로 돌려서 살펴보면, 사용자들이 현재 어떤 콘텐츠를 찾고, 앞으로 찾고자 하는 콘텐츠 유형이 무엇인지 한 번 생각해 볼 필요가 있습니다. 꽤 오랫동안 검색의 주요 이슈였던 '멀티미디어 검색'이 지나가 버린 옛 이슈인 것처럼 느껴지는 지금, 검색 키워드 트렌드를 살펴 본 결과 가까운 과거에 최고로 Hot했고, 내년에도 역시 사용자들이 꾸준하게 관심 갖고 있는 이슈라는 것을 확인할 수 있었습니다. 내년에도 동영상검색, 이미지검색은 검색의 주요한 토픽으로 연구 개발되고 진화해나갈 것입니다.
새벽 기온이 쌀쌀한 요즘, 쌀쌀하고 팍팍할 때일수록 각별하게 찾게 되는 건바로 ‘재미있는 것’과 ‘달달한 것’일 것입니다.
이 둘이 있어줘야 춥고 우울한 날들을 견뎌낼 수 있지, 이들이 없으면 그야말로 무슨 재미로, 무슨 힘으로 버틸까요?
모두들 동감하시죠? ^^
검색시장도 재미와 의미가 함께 한 검색기술의 발달로 우리 IT생활이 더욱 즐거워지길 바랍니다.
90년대 중반, 제가 속한 팀의 이름이 ‘뉴미디어팀’ 이었고 그 팀은 비디오 컨퍼런싱과 인터넷 솔루션을 담당했었습니다. 제가 이 이야기를 꺼낸 이유는 얼마 전 ‘뉴미디어팀’이라는 이름을 고객 명함에서 다시 보게 됐기 때문입니다.
미디어가 무엇이길래 급속하게 변하고 있는 IT 산업에서, 십여년이 지난 지금도 ‘뉴미디어’라는 이름을 다시 만나게 된 것일까요? 왜 늘 NEW 미디어 일까요?
미디어라고 하면 컨버전스, 모바일, N스크린, 3D, 스마트 TV 등등 여러가지 단어들이 떠오릅니다만, 개인적으로는 ‘플랫폼’이라는 키워드가 요즘 미디어 트렌드를 이끈다고 생각합니다.
현재 미디어 산업은 ‘컨버전스’라는 방송과 통신의 융합 서비스에서 플랫폼 기반 위에 네트워크 효과를 창출하고 사업의 생태계를 구축하는 방향으로 진화하고 있습니다.
미디어 비즈니스를 이야기할 때 빼놓을 수 없는 기업은 SK텔레콤입니다.
SK텔레콤은 수년 전부터 통신/미디어 컨버전스 사업을 위해 관련 분야에서 다양한 사업을 시도하고 있기 때문이죠.
SK텔레콤이 통신/미디어 컨버전스으로 가장 먼저 시행했던 사업은 TU미디어입니다. 2003년 설립해 2005년부터 위성 DMB 서비스를 시작했죠. 다음으로는 하나로통신을 인수해 IPTV 서비스를 제공하는 SK브로드밴드 입니다. 그리고 올해 초에 서비스를 시작한 N스크린 서비스, 호핀이 있습니다. 관련 기업의 인수를 위해 노력했던 흔적도 엿볼 수 있습니다. 올 봄 파산신청을 한 미국 최대의 미디오 렌탈 서비스인 ‘블록버스터’의 인수 참여와 온라인 동영상 서비스 업체인 훌루(Hulu) 인수설이 그 대표적 예입니다.
모든 사업 하나하나가 통신과 미디어의 통합을 위한 SK 텔레콤의 선택이었으나 결과는 그리 성공적이지는 못했습니다. SK텔레콤은 통신/미디어에서 협력할 수 있는 자회사를 하나, 둘씩 늘려갔지만 이들과의 시너지 효과는 예상보다 미비했습니다. 통신/미디어 비즈니스에서 뜻은 있지만 큰 성과를 얻지 못했던 SK텔레콤은 최근 플랫폼을 화두로 SK플래닛이라는 새로운 미디어사업을 진행하기에 이릅니다.
또 다른 통신/미디어 비즈니스의 대표주자는 CJ 그룹입니다.
수년 전부터 발 빠르게 콘텐츠 중심의 미디어 사업을 진행해 온 CJ는 올해 초 방송, 영화, 음악. 게임등 미디어 관련 6개 회사를 CJ E&M으로 합병했습니다. 각각의 사업을 콘텐츠 중심의 미디어라는 플랫폼 안에서 시너지와 생태계로 발전할 수 있는 사업구조로 재편한 것이죠.
SK플래닛과 CJ E&M의 미디어 사업은 각각의 방송, 영화, 음악이라는 하나의 수직 사업모델에서 모바일, 온라인, 포탈과 커머스 및 게임에 이르는 다양한 서비스를 컨텐츠 중심의 생태계로 재편하는 플랫폼 사업화로 진화하고 있는 것입니다. 미디어사업에서도 ‘플랫폼’은 사업의 방향을 나타내주는 핫 키워드가 된 것이죠.
통신, 콘텐츠 등 타 산업과의 융합, 그리고 플랫폼이 핫 키워드가 될 미디어 산업.
앞으로 어떤 모습으로 발전해갈지 사뭇 기대됩니다.
댓글을 달아 주세요